Organisatie - 26 april 2017

‘We moeten klantgerichter naar buiten treden als team’

tekst:
Albert Sikkema

Wageningen Environmental Research moet in korte tijd honderd van de 350 personeelsplaatsen krimpen. De reden: vorig jaar draaide het instituut miljoenen euro’s verlies en dit jaar dreigt, ondanks de al gerealiseerde krimp van bijna veertig personeelsplaatsen, opnieuw een groot tekort. Bram de Vos, directeur van de Environmental Sciences Group, geeft uitleg in een interview.

ESG-directeur Bram de Vos: ‘De topsectoren vragen nauwelijks om natuur- en klimaatonderzoek en EU-projecten zijn vaak verliesgevend.’ Foto: Guy Ackermans

Hoe zijn de grote tekorten ontstaan?

‘Onze belangrijkste opdrachtgever, de overheid, geeft steeds minder onderzoeksopdrachten. Daar hebben de andere Wageningse onderzoeksinstituten ook last van. Het ministerie van EZ heeft miljoenen overgeheveld naar de topsectoren, maar die vragen niet of nauwelijks om natuur- en klimaatonderzoek. Om die krimp van de nationale overheid op te vangen, zijn we meer internationale projecten gaan doen, met name in de EU. Maar de meeste EU-projecten vergoeden maar 70 procent van de onderzoekskosten, ze zijn niet kostendekkend zonder cofinanciering. Veel EU-projecten bij ons instituut bleken afgelopen jaar verliesgevend te zijn.’

Wisten jullie dat vorig jaar al niet, bij de start van het Herstelplan?

‘We kwamen er soms te laat achter, want ook het systeem van financiële planning & control was niet goed op orde. De EU-projecten vormen slechts een deel van de problematiek. Het instituut had te weinig omzet, door de afname van onderzoeksgeld van de overheid. Bovendien realiseerden we onvoldoende marge. Er was jarenlang gestuurd op omzet, niet op voldoende marge. We waren niet zakelijk genoeg.’

Zijn de onderzoekers niet gewoon te duur?

‘Wageningen Environmental Research heeft de hoogste uurtarieven van de WUR. Dus ja, we zijn relatief duur. Sinds de start van het Herstelplan in 2016 hebben we op onze overhead bespaard. Er is een managementlaag uit de organisatie verdwenen. Bovendien gaan we onze huisvestingslasten verminderen. We onderzoeken of we uit het Atlas-gebouw kunnen. Maar we zien ook graag dat de overhead van de WUR als geheel lager wordt, want die overhead drukt ook op onze kosten.’

‘Maar met lagere tarieven lossen we niet alle problemen op, hoor. We kunnen en willen niet concurreren met ingenieursbureaus, voor adviesklussen blijven we te duur. We kunnen onze toegevoegde waarde alleen verdienen met onze kwaliteit en met het oplossen van complexe integrale onderzoeksvragen waarin de gecombineerde kennis van de WUR tot zijn recht komt. Via vijf naar buiten gerichte onderzoekprogramma’s zetten we daar nu krachtig op in. Maar dan nog kunnen we een probleem hebben. We moeten internationaal concurreren met andere Europese onderzoeksinstituten die wel een goede basisfinanciering van hun nationale overheid krijgen en die daarom wel cofinanciering hebben voor de EU-projecten die ze binnenhalen.’

Het team Natuur & Samenleving verdwijnt, de teams Biodiversiteit & Beleid, Climate Change en Water & Food moeten sterk krimpen.

‘Ja, dit zijn dus teams die in het natuurdomein werken en teams met veel internationale projecten die niet kostendekkend zijn. Het Rijk heeft het natuuronderzoek gedecentraliseerd naar de provincies en daar komen nog te weinig onderzoeksvragen vandaan, en er is geen topsector op het gebied van klimaat. We werken hard aan een relatie met het ministerie van Infrastructuur & Milieu en verwachten dat dit ministerie in de toekomst belangrijker voor ons wordt als onderzoekfinancier, maar dat lost op korte termijn de financiële problemen niet op.’

‘Maar er speelt meer bij Wageningen Environmental Research. Er liggen kansen in de private en overheidsmarkt voor alle teams, maar dan moeten we klantgerichter en ondernemender worden en meer naar buiten treden als organisatie, team en medewerker. In de afgelopen jaren is vooral gestuurd op de individuele productiviteit van de medewerkers, maar daar willen we vanaf. We moeten meer kijken naar de inzetbaarheid van de medewerkers bij teamprestaties.’

‘We mikken op een krimp van veertig personeelsplaatsen bij deze teams, maar we hebben geen keiharde targets. Als de omzet zich het komende jaar gunstig ontwikkelt, kan dit aantal lager worden. Maar als we te weinig in beweging komen om samen nieuwe projecten binnen te halen, dan sluit ik een reorganisatie niet uit. We willen een reorganisatie juist voorkomen, omdat je in een ‘werk naar werk-traject’ meer maatwerk kunt leveren voor medewerkers, maar dan moeten we wel in beweging komen.’

Net in deze fase gaat de directeur Bedrijfsvoering, Inge Grimm weg. Dat lijkt me heel onhandig, vooral omdat ze vorig jaar voor dit Herstelplan is gekomen en ze nu per direct weg is.

‘Er ligt een goed overdrachtsdossier, we moeten snel op zoek naar een opvolger. Het snelle vertrek van Inge Grimm is een uitdaging.’

Waarom is ze weg? Normaliter vertrekken managers niet per direct, zodat ze hun werk kunnen overdragen aan hun opvolger.

‘Inge heeft een mooie nieuwe positie gevonden. Het snelle vertrek is een persoonlijke kwestie waar ik niets over kan zeggen.’

Is het nog wel leuk bij de ESG?

‘Deze krimp is helemaal niet leuk, maar ik geloof in deze weg om het instituut er weer bovenop te brengen. De inhoud en relevantie van ons vakgebied en de grote betrokkenheid van onze medewerkers geven energie. Ik proef in de organisatie ook veel begrip voor de maatregelen. Ik hoor dit zowel bij de koffieautomaat als in de teams die het aangaat en bij de ondernemingsraad. In het algemeen verloopt het proces tot op heden in goed overleg met alle betrokkenen. Dat vind ik belangrijk en daar put ik energie uit om door te gaan. Ik wil de mensen meekrijgen en betrekken, zodat iedereen bijdraagt aan het gezond en vitaal maken van de organisatie.’


‘Vooral jonge, goede mensen gaan weg’

Hoe beleven de medewerkers in Gaia en Lumen de aanhoudende financiële problemen en de uitvoering van het Herstelplan bij Wageningen Environmental Research? Resource vroeg het aan Tia Hermans en Marieke de Lange.

Hermans werkt bij het team Regionale ontwikkeling en ruimtegebruik en zag het afgelopen jaar zo’n zeven teamgenoten vrijwillig vertrekken. ‘En het erge is: het zijn vooral jonge en goede mensen die weggaan. Ze hebben allemaal een leuke andere baan gevonden.’

'Bedrijven betrekken is niet makkelijk' - Tia Hermans
'Bedrijven betrekken is niet makkelijk' - Tia Hermans

Ondertussen loopt de financiering van het ministerie van EZ nog steeds terug, merkt Hermans, die veel in Den Haag zit. ‘We zoeken naar alternatieven, wat niet makkelijk is. Ik heb geprobeerd bedrijven te betrekken bij een project, maar het oordeel was: kom maar terug als het werkt. Ze willen het verdienmodel al kennen voordat het onderzoek heeft plaatsgevonden.’

Het afgelopen jaar is wel duidelijker geworden dat het instituut, om er bovenop te komen, zijn werkwijze moet veranderen. Zoals de wijze waarop de onderzoekers hun onderzoek presenteren in Den Haag. Hermans: ‘Nu maken we doorgaans een verslag, maar wat de ambtenaren willen horen is: wat was het resultaat en wat betekent dat voor EZ? En dat schrijven we niet op.’ Bovendien moet WUR assertiever zijn, vindt Hermans: helder aangeven in Den Haag dat onderzoeksteams gaan stoppen bij gebrek aan EZ-financiering.

Stampij maken
Daar is Marieke de Lange, werkzaam bij Dierecologie, het roerend mee eens. ‘We zijn niet zakelijk genoeg.’ Ze kent medewerkers die, hoewel EZ de financiering heeft stopgezet, hun meerjarige databestanden of modellen blijven bijhouden in de baas zijn tijd, ‘omdat het zo belangrijk is’. De Lange: ‘Dat kan zakelijk gezien niet, maar niemand spreekt ze daarop aan.’ Je kunt beter een hoop stampij maken bij de opdrachtgevers, vindt ze.

'We zijn niet zakelijk genoeg' - Marieke de Lange
'We zijn niet zakelijk genoeg' - Marieke de Lange

Vorig najaar volgde De Lange de training ‘The Choice: Sturen en Loslaten’, waarin medewerkers onder meer bespraken hoe ze effectiever kunnen werken. ‘Veel medewerkers zijn opgevoed met individuele R&O-gesprekken en targets. Tijdens de training bespraken we manieren van samenwerken, en hoe wij elkaar daarin kunnen helpen. Dat wordt nu opgepakt door de afdeling HR. Maar deze cultuurverandering gaat langzaam. Dit is een taaie organisatie.’

Toch merkt ze al verbeteringen, bijvoorbeeld met de komst van de programmaleiders. ‘Ieder programma heeft nu een trekker die op pad gaat naar de opdrachtgevers. Bovendien houdt die in de gaten of er voldoende winstgevende projecten worden binnengehaald, zodat er ook ruimte is voor strategisch belangrijke projecten die niet kostendekkend zijn. Dat is hard nodig, want tot voor kort zei iedereen dat zijn niet kostendekkende onderzoek toch moest doorgaan.

Lees ook eens:


Re:ageer