Wetenschap - 11 maart 1999

Speeltuin voor jong academisch elan moet winst maken

Speeltuin voor jong academisch elan moet winst maken

Speeltuin voor jong academisch elan moet winst maken
ATO-DLO versterkt bedrijfsmatige procedures na verlies

Enkele weken geleden maakte het Instituut voor Agrotechnologisch Onderzoek (ATO-DLO) bekend dat het over 1998 verlies had geleden. Verbazing en hier en daar een besmuikte glimlach waren het gevolg; hoe kon het paradepaardje van marktgericht Wageningen in de rode cijfers geraken? Marketingmanager Hans van der Schild geeft tekst en uitleg


Het ATO mag met recht een Wageningse succes story worden genoemd. In tien jaar tijd groeide het instituut onstuimig naar een omzet van een kleine zestig miljoen gulden en ruim vijfhonderd personeelsleden. Vanaf de oprichting in 1989 was duidelijk: het ATO moest het geld op de markt verdienen. Het ministerie van LNV, vaste opdrachtgever van de DLO-instituten, besteedde een kleine tien miljoen gulden aan programma's voor voedselverwerking; de rest diende het instituut elders te halen. Jonge honden, veelal pas afgestudeerde academici, gingen op pad om die markt te veroveren. Een speeltuin voor jong elan, waarbij omzet halen de target was

We zijn ontzettend hard gegroeid, maar het management heeft niet op tijd de slag gemaakt naar consolidatie, verklaart Van der Schild. Vorig jaar kreeg het ATO de rekening gepresenteerd van de verzelfstandiging - het moest de huisvesting (enkele miljoenen) zelf verdienen en een concernheffing (ook enkele miljoenen) afdragen aan centraal DLO als financiële buffer. In die omstandigheid is het doel niet zozeer meer omzet draaien maar vooral winst maken

Rendement

Voor het ATO was dat een omslag, legt Van der Schild uit. Het instituut heeft veel dure apparatuur staan en investeert veel in expertise- en marktontwikkeling. Zo kan het instituut met vlas versterkte kunststof onderdelen voor de auto-industrie maken, maar klanten willen eerst graag zien hoe dat nieuwe product eruit ziet. Die aanloopkosten bracht het ATO tot dusverre niet in rekening bij de klanten. Ook haalbaarheidsstudies waren niet te declareren. Met ingang van dit jaar gaan we heel duidelijk kijken naar deze kostenposten, aldus Van der Schild

Ook gaat het instituut de jonge honden-mentaliteit wat meer in banen leiden. We lopen achter alles aan. Daar zijn we groot mee geworden, met projecten verkopen. We gaan het nu wat stroomlijnen, teams vormen, zodat we niet met z'n allen overal achteraan lopen. We hebben onrendabele projecten aangenomen en gaan meer op het rendement letten, aldus Van der Schild. Zo bedenkt het ATO zich tegenwoordig twee keer voor het een project van de Europese Unie aanneemt. De EU financiert vijftig procent van een project; de rest moet het instituut of andere financiers bijdragen. Vroeger was het: mooi, vijftig procent binnen voor expertise-ontwikkeling. Tegenwoordig is het: het project kan niet uit zonder extra financiering

In elk geval wil het instituut zijn tarieven variabel maken. Het ATO wil meer in rekening brengen bij kapitaalkrachtige klanten om de aanloopkosten te vergoeden. We moeten scherper onderhandelen met de grote industrie, schetst Van der Schild. Op dit moment is nog niet precies bekend hoeveel verlies het ATO vorig jaar heeft gemaakt. Dat is mede te wijten aan het financiële administratiesysteem van DLO, genaamd PACS. Dat systeem is heel geschikt voor de administratie van een beperkt aantal grote onderzoeksprojecten en werkt prima bij de meeste instituten, maar voor het ATO, met zijn honderden contracten, voldoet het niet. Het instituut kan geen financiële prognoses uit het systeem halen en ook geen prognose maken van het benodigde personeel

In praktijk leidt het beperkte registratiesysteem niet tot grote rampen. Elke hoofdafdeling (vijftig tot honderd mensen) evalueert bijna dagelijks de projecten en het benodigde personeel en elke veertien dagen overleggen de hoofdafdelingen over hun portefeuilles, om bijvoorbeeld de interne mobiliteit van personeel te bezien. Dit is allemaal gebaseerd op kennis die in de hoofden van de mensen zit. Je zou de projecten met bijbehorend personeel instituutsbreed moeten kunnen zien, met de kosten erbij. Het is essentieel om dat goed voor elkaar te krijgen.

Verloop

Het ATO moet de bedrijfsmatige procedures versterken, resumeert Van der Schild, maar dat moet niet ten koste gaan van de jonge honden-mentaliteit. De flexibiliteit om snel een project te starten, zonder geremd te worden door procedures, is ons heel veel waard. De gemiddelde leeftijd van de ATO-medewerkers is 31 340 32 jaar. Het voordeel daarvan is dat het instituut betrekkelijk lage personeelskosten heeft en op enthousiasme drijft, een nadeel is het relatief grote verloop in personeel. Er zijn vorig jaar nogal wat mensen vertrokken, schetst Van der Schild. Dat was deels ongewenst. Maar ja, onze onderzoekers doen contacten op met een leuk bedrijf en krijgen daar een goede baan aangeboden.

Het ATO had tot vorig jaar veel stagiaires in dienst, maar hun aantal is de afgelopen tijd behoorlijk afgenomen. In de nieuwe opzet brengen ze ook kosten met zich mee. Eerst kostten de stagiaires het ATO een paar honderd gulden per maand, maar nu tellen ze mee in de overhead-kosten van het instituut en bij de concernheffing van centraal DLO. Dat maakt deze arbeidskrachten een stuk onaantrekkelijker voor het ATO

Net als op de andere DLO-instituten moeten de ATO-medewerkers nu hun declarabele uren goed in de gaten houden. Per medewerker moet het aantal betaalde uren omhoog, aldus Van der Schild. Dat moet je kunnen managen. We zijn nu bezig met een systeem om de tijdsbesteding van de medewerkers beter bij te houden.

Ondanks het verlies van vorig jaar is Van der Schild optimistisch. We hebben veel potentieel en deskundigheid bij het ATO, vrijwel al onze markten zijn groeimarkten. De tevredenheid van de klanten is groot, net als de loyaliteit van de medewerkers. Dat is een goede basis voor de toekomst.

Re:ageer