Wetenschap - 1 januari 1970

Rost van Tonningen (IBN) wil ruimte voor inspraak

Rost van Tonningen (IBN) wil ruimte voor inspraak

Rost van Tonningen (IBN) wil ruimte voor inspraak

Onlangs lichtte adviesbureau Price Waterhouse Coopers de markttechnische en financiële positie van het IBN door. IBN-directeur Ebbe Rost van Tonningen hoopt dat dit advies een verschil van inzicht met de raad van bestuur over de IBN-reorganisatie overbrugt


Op de nieuwjaarsbijeenkomst van het Instituut voor Bos- en Natuuronderzoek (IBN) op 4 januari ging hij zingen. Dat doet interim-directeur Ebbe Rost van Tonningen normaliter alleen in de auto, maar hij wilde een voorbeeld stellen: het personeel van IBN moet nieuwe rollen uitproberen. Rost van Tonningen is zelfstandig ondernemer, voor een jaar uitgezonden door adviesbureau Moret Ernst & Young. Hij moet het IBN reorganiseren, het IBN fuseren met het Staring Centrum en deze twee instituten integreren met het departement Omgevingswetenschappen van de LUW in de kenniseenheid Groene Ruimte

Over twee jaar moet dit proces zijn afgerond, stelt de raad van bestuur. Maar verandermanager Rost van Tonningen heeft daar ernstige bedenkingen bij. Dat tempo kan niet in dit milieu. Je hebt te maken met intellectuele mensen, die je duidelijk moet maken wat de veranderingen voor hen betekenen. Het zijn geen loodgieters die zeggen: vertel maar wat ik moet doen.

Rost van Tonningen heeft als adviseur veel reorganisaties meegemaakt bij ambtelijke instanties en non profit-organisaties. DLO is nu nog ambtelijk, naar binnen gekeerd, sterk productgericht in plaats van klantgericht. Er zitten veel wetenschappers. In het wetenschappelijke milieu is het gangbaar om een missie op papier te zetten, een kaftje er omheen te doen en dat is dat. Terwijl het gaat om de implementatie, om het proces van verandering.

Ik ben er niet echt bij betrokken, maar ik zie een flinke spanning bij de LUW. Je ziet dat mensen een punt maken van de procedure rond het ondernemingsplan. Dat lijkt flauw, je druk maken over procedures, maar het is een uiting van een diepere onvrede.

Geloofwaardigheid

Toen ik hier aankwam en de eerste keer overlegde met de ondernemingsraad, legde die een zeer gedetailleerde reactie op de reorganisatie op tafel. Dat is gewoon in het wetenschappelijke milieu. Maar als je snel wilt reorganiseren, moet je je beperken tot de hoofdpunten. Daar hebben we goed over overlegd. Als ik de reorganisatie top-down had benaderd, waren die puntjes van de ondernemingsraad gebleven. Dan had ik in een ivoren toren gezeten, terwijl de raad de contacten in de organisatie heeft.

Ik kan nu niet tegen het personeel zeggen: dat was de reorganisatie, we gaan meteen door met de fusie. Dat is het grand scenario van de hoofdbestuur, maar dat is te veel procedureel geredeneerd, met te weinig kijk op de mensen. Elk goed beleid geeft ruimte voor een reactie. Ik vind dat die sfeer onvoldoende aanwezig is. Ik moet een tijdsschema halen, maar misschien is dat schema wel niet haalbaar.

Ik had daarover een verschil van inzicht met de raad van bestuur, die vindt dat het mogelijk moet zijn. Goed, ik ben verandermanager, ik ben over een jaar weer weg. Ik kan dat grand scenario verkopen. Maar ik moet erin geloven, anders ben ik mijn geloofwaardigheid kwijt. Het IBN moest zes miljoen gulden uit de exploitatie opbrengen voor de reorganisatie en had een negatief vermogen van vijf miljoen. Elf miljoen drukte op de toekomstige exploitatie. Dat kan in zo'n zeven jaar worden weggewerkt. Ik heb nog nooit meegemaakt dat ik de mensen in een organisatie warm kon maken voor een afbetaling waar ze zelf niets aan kunnen doen. Pas nadat de ondernemingsraad met een negatief advies kwam over de reorganisatie, heeft het bestuur vijf miljoen kwijtgescholden.

Ik hou niet van die confronterende aanpak. Als ik bezwaren tegenkom, wil ik niet tegen een muur opbotsen. Daarom heb ik mij tot Moret Ernst & Young gewend voor advies en heeft de ondernemingsraad Price Waterhouse Coopers ingehuurd voor advies. Wat zegt Price? De interne diensten, die plan-Visarend (de reorganisatie, red.) hebben getoetst, hebben weinig ervaring met de markt. Ze hebben onvoldoende gekeken naar de concurrenten, die veel lagere personeelslasten hebben. Dat is een financieel risico voor het IBN dat onvoldoende is afgedekt. Daarmee gaat Price een stap verder dan ik.

Sergeant-majoors

Nu is de vraag: is dit advies van Price reëel? Het gaat mij niet om de strijd wie er gelijk heeft, maar om het in kaart brengen van risico's. Nu ben ik beniewd: kunnen we een gezamenlijk veranderklimaat vinden of komt het bestuur weer met dezelfde lijn.

Als er een top-down-moeten is, wordt het nooit een goed kenniscentrum. Dan komt er conflict, stagnatie. Terwijl we mobiel moeten worden. Dat vereist een voorhoede die nadenkt en de rest meekrijgt in een lerende organisatie. In zo'n organisatie moet je elkaar overtuigen, het beleid evalueren en eventueel bijstellen, steeds opnieuw. Interne communicatie is de motor van het veranderingsproces.

Een van mijn opdrachten is om een fusieplan te maken voor IBN en Staring Centrum. Het woord bottom-up is daarbij gebruikt, maar een bottom-up-proces dat maar tot oon oplossing mag leiden, fusie in dit geval, is pure manipulatie. Dat is top-down en dat kan: bestuur, vertel maar hoe het moet. Ik kan ook een bottom-up-proces doen, maar dan ligt het eindplaatje niet vast. Er moet dan ruimte zijn om de inspraak te verwerken in het plan.

Alle veranderingen worden gemaakt door het middenkader, te vergelijken met de sergeant-majoors in het leger. Die brengen de boodschap van de leiding over, die moeten de soldaten ervan overtuigen dat ze het front moeten betreden. Ik sta tussen de raad van bestuur en de uitvoering in. De ene keer zeg ik: ja, raad van bestuur, ik ben loyaal. In dit geval zeg ik: sorry. Het gaat dan de kant op van een conflict, maar zo ver moeten we het niet laten komen. Ik hoop dat het hoofdbestuur zijn ideeën wil toetsen aan de praktijk en niet bang is dat er dat er deuken in worden geschoten. A.S

Re:ageer