Organisatie - 31 maart 2010

Grenzen aan de markt

De DLO-instituten moeten steeds meer geld uit de markt halen. Dat is niet zonder risico. Soms gaat onderzoek over in routine. Of bedrijven maken ongewenste reclame met de resultaten. AFSG ging bovendien diep in de rode cijfers nadat ze de aansluiting met nieuwe kennis verloor. Drie richtlijnen voor academische marktlui.

1-omslag--yvonne-kroese.jpg
In het gebouw van Plant Research International (PRI) staat een lopende band. Het apparaat sorteert, sealt en verpakt meer dan duizenden rubberen dopjes per uur. Op die dopjes zijn geurstoffen gepipetteerd door een manshoge robot.
Die pipetteerrobot stond er al, maar het verpakkingsapparaat is begin dit jaar aangeschaft, voor een opdracht voor de overheid in Tunesië. De Noord-Afrikanen wilden 600 duizend dopjes met geurstoffen, om het schadelijke motje Tuta absoluta weg te vangen. Dat motje maakt tomatenplanten ziek. 
In een normaal jaar produceert de Pherobank (een bv van PRI) 200 duizend dopjes met feromoon. Nu drie maal zoveel in drie weken. Business unit manager Piet Boonenkamp heeft via een uitzendbureau technici ingehuurd om de megaklus te klaren.
'Dit was gewoon productie draaien. Het levert wel geld op, een beloning voor ons ondernemerschap, maar  we doen het vooral omdat we verwachten dat het zal leiden tot onderzoeksopdrachten. We werken veel samen met Koppert, een fabrikant van biologische bestrijdingsmiddelen. Koppert heeft interesse in de feromonen, maar kan ze niet produceren. Wij laten nu zien dat we dat op grote schaal kunnen. Op termijn kan Koppert die productie van ons overnemen.'
De DLO-instituten moeten steeds meer geld uit de markt halen, vindt de raad van bestuur. De vaste financiering vanuit het ministerie van LNV loopt terug. Krimpen vindt het bestuur geen optie, dus moeten nieuwe markten worden aangeboord. De 'markt' is momenteel een van de twintig speerpunten van het bestuur; in de strategie van Wageningen UR voor 2011 tot 2014 wordt het zelfs een van de vier grote thema's.
In opdracht van
In 2008 ontving DLO 168 miljoen euro van het ministerie van LNV. Een klein deel bestaat uit losse opdrachten via tenders. Daarnaast kent LNV drie typen subsidies. De zogeheten wettelijke onderzoekstaken (WOT), zoals testen op voedselveiligheid bij het Rikilt, zijn voor langere tijd vastgelegd. De kennisbasis is vrijer van opzet, daarmee borgt het ministerie een wetenschappelijke basis van belangrijke vakgebieden, zoals kennis van dierziekten. Die programma's duren één tot zes jaar. De derde subsidievorm heet Beleidsondersteund onderzoek (BO), meerjarige contracten op basis van een concrete vraag van het ministerie. Dit onderzoek kan het ministerie ook elders laten uitvoeren.

DLO haalt 45% uit LNV-subsidie
(in miljoenen euro's, 2008)
1.  Wees matig met routine
Waar ligt de grens, waar gaat toegepast onderzoek over in routinematig productie? Een beetje routine lijkt wel te kunnen, als het een middel is om nieuw onderzoek binnen te halen. Boonenkamp: 'Wij willen de gezondheid van gewassen verbeteren, maar we zijn niet op de wereld om bestrijdingsmiddelen te produceren. Als Tunesië straks om vijf miljoen doses vraagt, dan passen we.'
Alterra doet af en toe zelf een routineklus om te weten wat er in het veld speelt. Business unit manager Henk Siepel van Alterra: 'Af en toe doen we meer uitvoering; ik denk 10 tot 20 procent van de omzet. Dat is om je relatie met de praktijk te behouden. Denk aan het monitoren van waterkwaliteit, toetsing van Natura2000 of het opstellen van beheersplannen. Vaak zit daar overigens een element van vernieuwing bij.'
Bij een ander DLO-instituut, Centraal Veterinair Instituut (CVI)  in Lelystad, zijn zojuist de grote routineklussen afgestoten. Tot vorig jaar huisvestte het CVI honderden glazen kolven en roestvrijstalen vaten van 2000 liter. Daarin produceerde het een diagnosticum voor tuberculose en vaccins tegen mond- en klauwzeer en blauwtong. In 2009 is de divisie Producten verkocht aan twee veterinair farmaceuten.
Directeur bedrijfsvoering Dick Pouwels: 'Het was geen onderdeel van onze kernactiviteiten. Het CVI ontwikkelt tot het zogeheten proof of principle. Dat betekent dat je op labschaal laat zien dat je iets kunt maken. De productie van het MKZ-vaccin en tuberculine was onderdeel van onze wettelijke taak. Dat deden we op verzoek van het ministerie van LNV omdat MKZ en tuberculose nog in de Nederlandse veestapel voorkwamen.' Volgens Pouwels was de vaccinproductie het laatste 'industriële' werk binnen Wageningen UR.
Bij AFSG bestelde een Japanse klant in 2005 1200 stickjes om snel voedselbederf te kunnen testen. Dat was een variant op de zwangerschapstest, maar in plaats van hCG in urine toonde het stickje de bacterie Escherichia coli in voedsel aan. Die opdracht betekende twee dagen routinewerk voor vijf onderzoekers. Programmaleider Charon Zondervan: 'De klant was tevreden en wilde vervolgens 15 duizend van die testjes. Dat hebben we niet gedaan. Dat zou ons twintig dagen kosten. Er zijn vast bedrijven te vinden die dat goedkoper doen.'
'Oneerlijke concurrentie'
De markt op gaan, betekent concurreren met andere onderzoeksbureaus. Die kijken met argusogen naar het steeds grotere kraampje van DLO. Dat wordt immers met subsidie overeind gehouden. Oneerlijke concurrentie vinden bijvoorbeeld de milieuadviesbureaus. Hans Waardenburg heeft mede daarom het netwerk Groene Bureaus opgericht, met leden als Arcadis en Grontmij. Waardenburg: 'Overheidsinstituten als Alterra, Imares, Deltares en NIOO offreren ook op onze markt. Wij hebben geen bezwaar tegen concurrentie, maar wel als dat gebeurt met hulp van overheidsgeld. Alterra beschikt over apparaten en gebouwen die met belastinggeld zijn betaald. De uitgangspositie is niet gelijk. Als de concurrentie zover toeneemt dat wij mensen moeten ontslaan, nemen we juridische stappen. We beraden ons op een rechtszaak.'
'Dat moet hij doen, hij roept dat al jaren', reageert Henk Siepel van Alterra. 'Sommige bureaus willen meer onderzoeksopdrachten naar zich toe halen en dan komen ze op ons terrein. Hij vindt niet dat Alterra dan een streepje voor heeft. 'Onzin, wij moeten alles betalen vanuit de projecten. Ik heb een hogere huur dan Hans Waardenburg, de overhead is hier veel groter.'
Het ministerie van LNV waakt voor oneerlijke concurrentie. Janneke Hoekstra, directeur Kennis van LNV: 'Ik zie er nauw op toe dat DLO marktconforme tarieven hanteert. DLO gaat de concurrentie aan met kennis en kunde die binnen de instituten aanwezig is. De afgelopen jaren heeft DLO op eigen initiatief veel geïnvesteerd in nieuwbouw; de constatering van Hans Waardenburg gaat niet meer op.'
2. Blijf innoveren
Bij AFSG hebben ze inmiddels geleerd dat je je niet alleen moet laten leiden door de markt. Het DLO-deel was eind jaren negentig bijna failliet. Onder leiding van Albert Eenink richtte het toenmalige DLO-instituut ATO zich volledig op de markt. Op een gegeven moment financierde LNV nog maar 2 procent van het ATO-onderzoek. Charon Zondervan vertelt: 'We waren vijf jaar heel succesvol. Totdat we de aansluiting met nieuwe kennis verloren. Het bleek niet mogelijk de volledige kennisvernieuwing door het bedrijfsleven te laten betalen. Een normaal bedrijf was failliet gegaan. Nu heeft het instituut eigen financiële middelen om te kunnen blijven innoveren.'
Je moet dus niet alleen voor derden gaan werken, waarschuwt Zondervan. 'Daar moet bijvoorbeeld het LEI voor oppassen, je moet je eigen visie niet uit het oog verliezen.'
   
Tuberculine productie in Lelystad
Foto: Fred van Lelyveld

Verkopers
De vraag is of onderzoekers zelf op pad moeten om opdrachten binnen te halen. 'Als we echt een marktgerichte organisatie willen zijn, moeten we daar gespecialiseerde mensen voor inzetten', vindt Toine Timmermans van Food & Biobased Research. Deze verkopers heten business developers. Elk DLO-instituut heeft ze. De meesten werken bij AFSG: acht stuks. Ze kennen de markt, praten op strategisch niveau met de klant en weten uiteraard wat de DLO-onderzoekers kunnen. Bij een goede business developer zijn twee van de drie klantcontacten succesvol.
Wageningen UR wil toe naar een zogeheten WUR-breed account management. Een prima plan, vindt Timmermans. 'We moeten sales uitbreiden met mensen die op hoog niveau met grote klanten over synergie praten, zoals de leden van onze concernraad. Zij moeten overleggen met topbedrijven in Nederland en in Europa. Daarvoor heb je een lange adem nodig, maar ik denk dat we die keuze moeten maken.'
3.  Houd vast aan je missie
Want behalve het belang van innovatie is er nog een les geleerd. Die luidt: houd je missie in de gaten. Toen Peter van den Elzen directeur van AFSG werd, viel het hem op dat de DLO-onderzoekers wel heel erg servicegericht zijn. Als je te veel aan de hand loopt van de R&D-afdeling van een bedrijf, kun je je eigen doelstellingen uit het oog verliezen, waarschuwde hij.
De missie van AFSG is: bijdragen aan gezonde voeding en het duurzaam maken van de voedingsketen. Daar moet ieder project aan voldoen. Zondervan vertelt van een ondernemer die in 2003 vitamine C in zijn suikerspin wilde stoppen. Of de voedingsonderzoekers hem daarbij kon helpen. 'Die man wilde daar natuurlijk een gezondheidsclaim aan verbinden. Dat hebben we niet gedaan. Je hoopt dat'ie er dan vanaf zal zien, maar misschien gaat hij wel elders te rade. Echter, een onderzoeker die denkt dat hij van zijn groepsleider zoveel mogelijk geld moet binnenhalen, had de opdracht wel aangenomen. Nu toetsen we dat aan onze missie. Groepsleiders moeten onderzoekers die zo'n lead laten lopen, dan ook steunen.'
   
Pipeteerrobot en lopende band bij PRI in Wageningen
Foto: Guy Ackermans
            

Re:ageer