Organisatie - 30 juni 2016

‘Afrekencultuur schaadt Alterra’

tekst:
Albert Sikkema

Onderzoeksinstituut Alterra gaat de rode cijfers te lijf door zestig personeelsplaatsen te schrappen en verliesgevende projecten te weren. Logische, verwachte maatregelen. Maar die gaan alleen helpen als ook de cultuur verandert, oordelen medewerkers. ‘Alterra is nu vierhonderd eenmansbedrijfjes die hun targets moeten halen.’

Foto: Sven Menschel

Ze hadden wel zien aankomen dat Alterra moet bezuinigen. ‘We hebben te weinig opdrachten, te weinig werk’, zegt Tia Hermans. ‘Alterra is te groot voor de markt’, vindt Mirjam Hack. ‘We kunnen moeilijker projecten vinden’, stelt Cees Kwakernaak. ‘We moeten een keer met de billen bloot’, zegt Marieke de Lange.

Maar ze waren wel verrast door de omvang van het tekort vorig jaar: zo’n 4 miljoen euro. In de jaren daarvoor gingen ook geregeld alarmbellen af, maar dan viel het verlies aan het eind van het jaar meestal mee, bijvoorbeeld omdat er vlak voor kerst nog flink wat declaraties werden ingediend bij opdrachtgevers. Maar in 2015 kwam de meevaller niet. Door de overgang naar een nieuw financieel systeem was er lange tijd geen goed zicht op de inkomsten en uitgaven. Daarna bleek dat de financiële problemen van de afgelopen jaren zich hadden opgestapeld.

Dat heeft Bram de Vos, de nieuwe directeur van de Environmental sciences group (ESG) waar Alterra deel van uitmaakt, nu duidelijk gemaakt. En dat wordt gewaardeerd door het personeel. De Vos, meestal aangeduid als Bram, heeft veel krediet. Het gewezen hoofd van het Centrum Bodem, die in augustus vorig jaar directeur werd, is voor veel Alterranen ‘een van ons’. Bram draait er niet omheen, is open en eerlijk, stelt zich kwetsbaar op en vraagt je mening. En wat ook wordt gewaardeerd: hij veegt de trap van boven schoon. Enkele financiële leidinggevenden die het grote tekort niet zagen aankomen, zijn op non-actief gesteld. Bram maakt daarmee duidelijk dat de hele organisatie verantwoordelijk is.

Tia Hermans, onderzoeker bij Regionale ontwikkeling en ruimtegebruik en domeinleider Natuur en biodiversiteit.
Tia Hermans, onderzoeker bij Regionale ontwikkeling en ruimtegebruik en domeinleider Natuur en biodiversiteit.
Cees Kwakernaak, onderzoeker bij Klimaatverandering en adaptief land- en watermanagement.
Cees Kwakernaak, onderzoeker bij Klimaatverandering en adaptief land- en watermanagement.
Marieke de Lange, onderzoeker bij Dierecologie en bij Klimaatverandering en adaptief land- en watermanagement.
Marieke de Lange, onderzoeker bij Dierecologie en bij Klimaatverandering en adaptief land- en watermanagement.
Mirjam Hack, senior onderzoeker en projectmanager bij Bodem, water en landgebruik.
Mirjam Hack, senior onderzoeker en projectmanager bij Bodem, water en landgebruik.
Ivo Laros, senior assistent-onderzoeker bij Dierecologie.
Ivo Laros, senior assistent-onderzoeker bij Dierecologie.

Zes onderzoeksthema’s

Daarmee zijn de problemen van Alterra echter niet opgelost, want die liggen deels extern. ‘De land- en tuinbouw hebben een topsector bij het ministerie van Economische Zaken, wij niet’, zegt Tia Hermans. ‘De uitgaven van EZ in het natuurdomein zijn de afgelopen jaren meer dan gehalveerd, van 14 miljoen euro in 2010 naar 6 miljoen in 2016. Bovendien betrekken we vaker partners bij onze onderzoeksprojecten om EZ een goed product te leveren. Die acquisitie en samenwerking kost tijd, dus geld. En ten derde heb je voor veel onderzoeksubsidies cofinanciering nodig. Dan moet je eigen geld meebrengen, maar die ruimte hebben we bijna niet meer. Of je moet onderzoekspotjes koppelen, maar dat wordt steeds vaker afgekeurd door de accountant. Al met al hebben we daardoor te weinig werk.’

De nieuwe strategie van Alterra speelt daarop in, vindt Marieke de Lange. ‘Het is goed dat de directie keuzes maakt. We concentreren ons nu op zes onderzoeksthema’s, gekoppeld aan de nationale wetenschapsagenda en andere prioriteiten in de buitenwereld. We doen niet meer elk project, we accepteren alleen nog verliesgevende projecten als die belangrijk zijn voor onze kennisontwikkeling en als die gecompenseerd worden door projecten met voldoende marge. Die strategie vind ik goed. Alleen is de vraag: hoe gaan we die bereiken?’

Volgens Hermans schort het aan een goed verhaal ‘om de urgentie van ons vakgebied in beeld te brengen’. ‘De boodschap dat onze voedselproductie wordt gedragen door biodiversiteit en ecologie, komt niet sterk door. Ook de raad van bestuur hoor ik niet vertellen dat biodiversiteit en natuur aan de basis liggen van veerkrachtige voedselproductiesystemen. Hoogleraar Herbert Prins ondertekent zijn mails met: no nature, no life. Dat moeten we in beeld brengen, anders zijn we weg.’

Te weinig teamwork

De Lange ziet nog een ander intern probleem. ‘Om de nieuwe strategie te bereiken, moet de cultuur binnen Alterra veranderen. Belangrijk in die cultuuromslag is dat we het werk beter verdelen en meer samenwerken. Alterra is nu nog te veel vierhonderd zzp’ers onder één dak. Alle medewerkers worden afgerekend op hun declarabele uren en niet op het totale resultaat. De kennis en meerwaarde van Alterra zit met name in de hoofden van de medewerkers; je ziet het niet. Dat moet veranderen. We moeten het werk van onze collega’s kennen, anders kunnen we samen niets opzetten.’

Ook moleculair ecoloog Ivo Laros omschrijft Alterra als ‘vierhonderd eenmansbedrijfjes die hun targets moeten halen’ en vindt dat de medewerkers meer als team moeten werken. Dat is nodig om nieuwe projecten binnen te halen, hoor je van meer medewerkers. De tijd dat de Alterra-ecologen werden ingehuurd om met de verrekijker naar buiten te gaan en soorten te tellen, is voorbij. Dat kunnen zzp’ers buiten Alterra ook, en veel goedkoper. De meerwaarde van Alterra zit in grotere multidisciplinaire projecten. En dan heb je teams nodig.

Belangrijk in de cultuuromslag is dat we meer samenwerken

Onderdeel van de cultuurverandering moet dus ook zijn dat de afrekencultuur verdwijnt. En dat is een lastige kwestie, want in een verliesgevende organisatie gaan de controllers juist kijken wie te weinig declarabele uren draait. De gesprekken met medewerkers die te weinig projecten binnenhalen, worden geïntensiveerd. En dat roept toch wel vragen op bij Mirjam Hack. ‘De directie heeft niet gekozen voor een reorganisatie. Het alternatief is: mensen zo kneden dat ze weggaan. Daar heb ik moeite mee.’ Willen medewerkers gaan samenwerken en meer uit vertrouwen werken, dan moet er niet de indruk ontstaan dat je kan worden weggepest, zoals in het verleden wel gebeurde. Dan moet je een transparante regeling hebben, zoals het ‘van werk naar werk’-traject dat in de laatste cao is afgesproken. Maar die regeling wordt nu niet gebruikt, constateert Hack. ‘Dat kan leiden tot willekeur.’

De klos

‘Mensen maken zich zorgen, vooral de medewerkers met een lage productiviteit en mensen die al in een verandertraject zitten’, zegt Laros. Hermans: ‘Iedereen snapt dat er iets moet gebeuren, maar dat snappen houdt op op het moment dat het je persoonlijk raakt. Ik probeer me te onttrekken aan die gedachte, ik wil me niet laten verlammen.’ Cees Kwakernaak gaat op 15 augustus met pensioen. Het herstelplan raakt hem niet persoonlijk, maar hij zegt wel: ‘De tijdelijke contracten zijn altijd als eerste de klos. Dat is erg jammer, want daar zit de dynamiek.’

Heeft Alterra toekomst? Daar is twijfel over, want het instituut is de laatste tien jaar eigenlijk doorlopend aan het krimpen. De onderzoeksvragen zullen blijven bestaan, denken de medewerkers, maar het instituut? In afgeslankte vorm, denkt Hack. Met een goed verhaal, denkt Hermans. De Lange: ‘Alleen als het ecosysteem Alterra voldoende positieve feedback geeft, in de vorm van onderlinge contacten en vertrouwen.’


Re:ageer